Par Dr Mohamed H’MIDOUCHE
L’Afrique ne manque ni d’ambitions, ni de besoins, ni d’idées de projets. Elle manque trop souvent de projets suffisamment préparés, structurés, bancables et dé-risqués pour attirer les financements publics, concessionnels, privés et institutionnels. Le véritable défi est de transformer les priorités du continent — ports, aéroports, autoroutes à péage, centrales électriques, usines de dessalement, corridors logistiques, plateformes industrielles ou infrastructures numériques — en projets réellement finançables. C’est pourquoi les Project Preparation Facilities — PPF, ou fonds de préparation de projets, doivent devenir un pilier de la nouvelle architecture financière africaine.
L’un des paradoxes du développement africain tient à cette contradiction : le continent affiche des besoins massifs d’infrastructures, attire l’intérêt des banques de développement, des investisseurs institutionnels, des fonds souverains, des marchés financiers et des partenaires internationaux, mais continue de manquer de projets suffisamment mûrs pour absorber ces financements. Il ne suffit pas qu’un projet soit nécessaire pour qu’il soit finançable. Il ne suffit pas qu’il soit politiquement prioritaire pour qu’il devienne attractif. Entre l’idée de projet et le closing financier, il existe une zone critique : celle de la préparation, de la structuration, du dérisquage et de la crédibilisation.
C’est dans cette zone que l’Afrique perd du temps, des opportunités et parfois sa capacité de négociation. Un projet mal préparé retarde les décisions, décourage les investisseurs, affaiblit la position des États et augmente les risques perçus. À l’inverse, un projet bien préparé clarifie les besoins, stabilise le modèle financier, anticipe les contraintes environnementales et sociales, précise le cadre juridique, rassure les investisseurs et permet aux États de négocier en position de force.
La bancabilité ne se décrète pas. Elle se construit.
Préparer, bancabiliser, dérisquer
L’Afrique parle beaucoup de mobilisation des financements. Elle parle moins du financement de la préparation. Or c’est souvent là que se joue l’avenir d’un projet. Préparer un grand projet exige des études de faisabilité technique, économique, financière, environnementale, sociale et juridique. Il faut évaluer les coûts, simuler les recettes, analyser les risques, définir la structure contractuelle, identifier les garanties, consulter les parties prenantes, préparer les appels d’offres et sécuriser les autorisations.
Tout cela a un coût, avant même que le projet ne génère le moindre revenu. La vraie question est donc simple : qui finance la bancabilité avant que le projet ne devienne finançable ?
Le dérisquage n’est pas un luxe technique. C’est la condition d’entrée des capitaux. Ce qui bloque souvent les investisseurs n’est pas l’absence de besoin, mais l’accumulation de risques non identifiés, non répartis ou non couverts : risque politique, réglementaire, foncier, de demande, de change, de construction, environnemental, social, contractuel ou de paiement.
C’est précisément là que les PPF deviennent stratégiques. Leur rôle ne consiste pas seulement à financer des études. Ils doivent identifier les risques, les hiérarchiser, les répartir entre les parties, proposer des garanties adaptées, structurer les contrats, clarifier les obligations publiques et privées, et rendre le projet lisible pour les banques, les investisseurs et les assureurs. Un projet dérisqué n’est pas un projet sans risque. C’est un projet dont les risques sont connus, mesurés, attribués et partiellement couverts. Cette clarification réduit le coût du capital, raccourcit les négociations, améliore la confiance et augmente les chances d’atteindre le closing financier.
Sans dérisquage, les projets restent des intentions. Avec le dérisquage, ils deviennent des actifs finançables.
Mobiliser les ressources domestiques fragmentées
La question centrale est celle du financement durable des PPF. L’Afrique ne part pas de zéro. Les ressources existent souvent déjà, mais elles sont dispersées, fragmentées et rarement orientées vers la préparation des projets structurants. L’enjeu n’est donc pas seulement de trouver de nouveaux financements. Il est de bâtir une architecture domestique de mobilisation des ressources combinant ressources budgétaires, banques nationales publiques et privées, banques nationales et régionales de développement, fonds souverains, caisses de dépôt, caisses de retraite, organismes de sécurité sociale, compagnies d’assurance, entreprises publiques rentables, sociétés concessionnaires, secteurs régulés, partenaires techniques et financiers, fonds climat et institutions multilatérales.
Les banques nationales devraient être associées à cette dynamique, non seulement comme futurs cofinanceurs, mais aussi comme contributeurs à la préparation. Plus les projets sont bien préparés, plus le marché du financement de projets devient profond, crédible et rentable. Les investisseurs institutionnels — caisses de retraite, sécurité sociale, compagnies d’assurance, fonds de pension — peuvent également jouer un rôle, à condition que leur contribution soit prudente, encadrée et conforme à leur mandat fiduciaire. Il ne s’agit pas de mettre en risque l’épargne sociale, mais de la faire contribuer, à travers des mécanismes sécurisés, à la création future de richesse nationale.
Les entreprises publiques rentables constituent une autre piste. Dans l’énergie, les mines, les télécommunications, les ports, les transports ou l’eau, certaines dégagent des résultats positifs. Une fraction maîtrisée de leurs dividendes ou excédents pourrait alimenter un fonds national de préparation de projets. Cette logique pourrait aussi s’appliquer, avec prudence et transparence, à certaines activités fortement encadrées par l’État : jeux, loteries nationales, tabac ou autres secteurs bénéficiant de licences, concessions ou situations de marché régulées. L’objectif n’est pas de prélever partout sans discernement. Il est d’organiser intelligemment des ressources déjà présentes dans l’économie nationale.
Les fonds existent. Ils sont fragmentés. Ce qui manque, c’est une architecture, une gouvernance et une volonté politique.
L’effet de levier des PPF
L’intérêt des PPF se mesure aussi à leur effet de levier financier. Il ne s’agit pas seulement de financer des études, mais de débloquer des financements beaucoup plus importants en aval.
Le cas du NEPAD Infrastructure Project Preparation Facility, hébergé par la Banque africaine de développement, est parlant : depuis sa création, il a appuyé 113 projets régionaux, engagé plus de 124 millions de dollars dans la préparation et contribué à mobiliser plus de 13 milliards de dollars d’investissements. Cela représente un effet de levier indicatif supérieur à 100 dollars mobilisés pour 1 dollar investi en préparation.
L’Europe confirme cette logique avec JASPERS, programme d’assistance de la Banque européenne d’investissement, qui accompagne les autorités publiques dans la préparation de projets destinés aux investissements financés par l’Union européenne. L’Amérique latine offre aussi un repère utile : la CAF a développé des instruments de préinvestissement pour améliorer la qualité des projets d’infrastructure et faciliter leur financement.
Ces exemples doivent être interprétés avec prudence, car l’effet de levier varie selon les secteurs, la qualité institutionnelle, le cadre réglementaire et la maturité des projets. Mais ils démontrent une réalité essentielle : financer la préparation n’est pas une dépense accessoire. C’est souvent l’un des investissements les plus rentables de la chaîne de financement du développement.
Un mécanisme de recyclage financier devrait également être prévu. Lorsqu’un projet préparé grâce à un PPF atteint le closing financier, une partie des coûts de préparation pourrait être remboursée au fonds par le véhicule de projet, le concessionnaire, l’investisseur privé ou l’autorité publique bénéficiaire. Le PPF deviendrait ainsi moins dépendant des subventions et plus durable.
Gouvernance et priorités d’action
Pour être efficaces, les PPF ne doivent pas devenir de nouvelles structures bureaucratiques. Un PPF ne devrait être ni une simple ligne budgétaire, ni une direction administrative supplémentaire. Il devrait prendre la forme d’un fonds national autonome de préparation et de dérisquage des projets, doté d’une gouvernance professionnelle, d’une autonomie financière et d’un mandat clair : transformer les priorités nationales en projets bancables.
Sa tutelle devrait idéalement associer le ministère de l’Économie et des Finances et le ministère du Plan, du Développement ou de l’Économie nationale. Le premier apporterait la discipline financière, la soutenabilité budgétaire, les garanties publiques et les relations avec les investisseurs. Le second garantirait la cohérence avec les priorités nationales, sectorielles et territoriales.
Dix priorités s’imposent : faire de la préparation des projets une priorité nationale ; créer des fonds dédiés ; garantir une gouvernance professionnelle ; mobiliser les ressources domestiques fragmentées ; associer banques, investisseurs institutionnels et entreprises publiques rentables ; intégrer systématiquement le dérisquage ; recycler une partie des coûts de préparation ; publier des pipelines crédibles ; mesurer la performance par les financements effectivement mobilisés ; et faire de la préparation un instrument de souveraineté économique.
Le PPF ne doit être ni un guichet politique, ni une caisse administrative. Il doit être l’atelier national où les priorités publiques deviennent des projets finançables.
Conclusion
Renforcer les PPF, c’est renforcer la souveraineté économique des États africains. Cela ne signifie pas refuser l’expertise internationale. Cela signifie être capable de la mobiliser, de l’orienter et de la négocier à partir d’une vision propre.
Faire des Project Preparation Facilities une priorité stratégique, ce n’est pas financer de la bureaucratie supplémentaire. C’est financer la naissance même des projets bancables. C’est investir dans le passage décisif entre la vision et l’exécution, entre le besoin et le financement, entre la priorité politique et le closing financier.
Le défi n’est donc plus seulement de chercher des financements pour l’Afrique. Le défi est de permettre à l’Afrique de fabriquer elle-même des projets finançables.
Un dollar investi dans la préparation peut débloquer des dizaines, parfois plus de cent dollars d’investissements. Mais le véritable enjeu n’est pas seulement de préparer les projets : il est de les dérisquer suffisamment pour que les capitaux publics, privés, concessionnels et institutionnels puissent s’y engager avec confiance.
C’est à cette condition que les infrastructures du continent cesseront d’être des promesses récurrentes pour devenir des investissements effectifs, productifs et transformateurs.
Dr Mohamed H’MIDOUCHE
Expert international en développement, finance africaine et gestion des risques
Président-directeur général, Inter Africa Capital Group — IACG
Ancien haut fonctionnaire de la Banque africaine de développement
Sources
Banque africaine de développement. (2025). NEPAD-IPPF marks 20 years of impact.
Banque européenne d’investissement. (s. d.). JASPERS: Joint Assistance to Support Projects in European Regions.
Banque mondiale. (s. d.). Primer on project development funds.
CAF — Banque de développement de l’Amérique latine et des Caraïbes. (2012). Infrastructure pre-investment studies in Latin America.
