Une tribune collective signée par trois dirigeants du secteur des assurances
| Nelly Bakang Yomba | Eudoxie Douya | Aymric Kamega |
| DG Chanas Vie | DG Royal Onyx Insurance | PDG ACAM Vie |
| Vice-présidente ASAC | Présidente ASAC, Présidente CIWA | Vice-président FANAF |
Cet article présente la situation des femmes dans l’industrie de l’assurance au Cameroun et vise à rappeler que les premières places qu’elles occupent actuellement dans le marché ne devraient pas faire oublier les nombreux défis de fond qui restent à relever..
Au cours de ces six derniers mois, de nombreux postes clés au sein de l’assurance en Afrique subsaharienne francophone ont vu de nouveaux visages : changement au Secrétariat Général de la Conférence Interafricaine des Marchés d’Assurances (CIMA), changement à la Présidence de la Fédération des Sociétés d’Assurances de Droit National Africaines (FANAF) et changements à la Présidence des trois premiers marchés de la zone CIMA (les marchés ivoiriens, sénégalais et camerounais). Sur ces cinq postes, il y avait une seule femme avant ces changements (la Présidente du marché sénégalais) et il n’y en a toujours qu’une après (la Présidente du marché camerounais).
Au sortir d’un mois habituellement consacré à la promotion de la femme, et dans le prolongement du lancement de la CIWA (Cameroon Insurance Women Association) ce mercredi 25 mars à Douala, il semble opportun de s’interroger sur la situation des femmes dans le secteur de l’assurance en Afrique en général, et au Cameroun en particulier.
Quelques statistiques sur les femmes dans l’assurance au Cameroun
A ce jour, 40 % des Directeurs Généraux des sociétés d’assurance vie au Cameroun sont des femmes, soit 4 sur 10 (il s’agit des dirigeantes de SanlamAllianz Vie, Sunu Vie, NSIA Vie et Chanas Vie). En outre, au-delà de leur nombre, il apparaît que leur contribution à la croissance du marché de l’assurance vie est particulièrement forte, puisque sur les cinq sociétés ayant la plus grande croissance relative du chiffre d’affaires entre 2024 et 2025, trois sont dirigées par des femmes (Chanas Vie, NSIA Vie et SanlamAllianz Vie), selon les chiffres provisoires 2025 publiés récemment par l’ASAC (Association des Sociétés d’Assurance du Cameroun).
Dans le secteur de l’assurance non-vie, qui a vu entre 2024 et 2025 son chiffre d’affaires augmenter de 2,1 % (contre une croissance de 5,5 % en assurance vie), il apparaît que les femmes sont beaucoup moins représentées, avec seulement 1 femme sur les 17 Directeurs Généraux du marché (il s’agit de la dirigeante de Royal Onyx Insurance), même si en intégrant les DGA la part des femmes remonte à 4 sur 25 (soit 16 %).
Fort heureusement, le marché camerounais dispose de nombreux autres arguments pour se réjouir du rôle des femmes dans le pilotage de la profession dans le pays. En effet, force est de constater que la Présidence de l’ASAC est assurée par une femme, que la société numéro 1 du marché en termes de chiffre d’affaires (SanlamAllianz Vie) est dirigée par une femme, que la Direction des Assurances (rattachée au Ministère des finances) est dirigée par une femme ou encore que la Présidence de l’APCAR (Association Professionnelle des Courtiers d’Assurance et de Réassurance) est également assurée par une femme.
Cette belle représentativité du sexe féminin dans les instances dirigeantes du secteur de l’assurance au Cameroun est une exception dans la sous-région, et certainement même en Afrique voire dans le monde, et mérite à ce titre d’être saluée.
Les défis pour les dirigeants
Ceci étant, les défis restent nombreux concernant la place des femmes dans notre industrie, notamment au niveau du rôle des principaux dirigeants en poste, les employeurs.
Comme dans de nombreux autres secteurs, l’organisation par défaut de nos sociétés à tendance à fournir un cadre d’évolution plus propice aux hommes qu’aux femmes, souvent plus par habitude et mimétisme que par conviction. C’est ainsi qu’un employeur aura tendance à privilégier un salarié ayant une disponibilité sans limite, montrant de grandes ambitions dans son évolution, ne présentant aucune « contrainte » personnelle apparente ou avec lequel il (l’homme employeur) pourrait facilement se reconnaître. En pratique toutefois, une telle approche semble répondre à une forme de facilité appréciable à court terme mais susceptible de mettre en risque les besoins et enjeux de l’entreprise sur le long terme. Ainsi par exemple, la grande souplesse dans la disponibilité horaire peut faire de l’ombre à la capacité d’organisation du collaborateur (indispensable à un certain niveau de responsabilité), l’affichage d’une grande ambition peut pousser un collaborateur à faire preuve d’individualisme et à outrepasser certaines étapes nécessaires à sa formation de futur dirigeant, l’absence de « contrainte » personnelle peut traduire une absence d’équilibre entre la vie professionnelle et la vie privée (dangereuse à long terme) et enfin promouvoir un de ses « semblables » fragilise la promotion de la diversité et de la complémentarité des profils, essentielles à des prises de décisions stratégiques et opérationnelles optimales.
Ces critères d’appréciation, encore trop présents au sein des entreprises, sont donc désuets et ne répondent pas aux exigences contemporaines de performance durable. Un changement s’impose, pour permettre aux femmes de ne pas être pénalisées dès la ligne de départ.
L’idée ici n’est pas d’inviter les dirigeants à prévoir des quotas pour honorer certains ratios que l’on serait fier de présenter sur la place des femmes dans l’organigramme, mais de revoir les critères de performance et d’appréciation en se concentrant sur les défis de long terme et la montée en compétence des collaborateurs, tant dans le savoir faire que dans le savoir être. Le comportement des dirigeants dans la gestion des profils de carrière de leurs collaborateurs devrait s’inscrire dans ce cadre, notamment via la promotion de la complémentarité des profils (homme et femme, jeune et expérimenté, formation locale et étrangère, etc.) dans les personnages clés de l’entreprise. Dans un secteur comme l’assurance, fondé sur la gestion des risques et la projection de long terme, ce type de promotion n’est pas seulement pertinent, il est presque vital.
Les défis pour les meilleurs potentiels
Au-delà de la responsabilité des dirigeants, notamment des dirigeants de sexe masculin, la promotion du rôle des femmes dans le secteur de l’assurance doit également passer par les femmes elles-mêmes. Et avant de se demander comment accéder aux plus hautes fonctions de direction, celles-ci devraient vérifier la profondeur de leurs ambitions professionnelles. Ce préalable est une nécessité quel que soit le sexe du concerné, mais se révèle toutefois plus structurant pour les femmes au regard des nombreuses responsabilités qu’elles se voient confiées sur le plan personnel (notamment familial). De manière générale, être Directeur Général ne devrait pas être un objectif en soi, mais plutôt un moyen d’atteindre son objectif (professionnel ou personnel). En outre, au-delà du prestige de la fonction perçu de l’extérieur, il est important de veiller à bien s’approprier les réalités du métier vu de l’intérieur, pour éviter de mener par ignorance le mauvais combat.
Une fois les objectifs identifiés, la seconde étape porte sur les moyens à utiliser pour les atteindre, et sur ce point, la solution est simple : se former, se former et se former. Se former en termes d’expertise (avoir un domaine d’expertise indiscutable : l’actuariat, le commercial, la gestion financière, le droit, etc.), se former en termes de management interne (gestion des équipes, gestion de la hiérarchie, gestion des collègues de même rang, etc.) et se former à une bonne organisation de sa vie privée (clarifier ses valeurs, son identité, ses priorités, etc.).
L’idée ici est de développer suffisamment de compétences pour ne pas faire dépendre son évolution de carrière de l’humeur ou de la gentillesse de son employeur. Une promotion ne doit pas être cadeau ou une faveur de sa hiérarchie, mais un choix réalisé en vue d’optimiser les performances de l’entreprise à court, moyen et/ou long terme. Une promotion dont la motivation est guidée par la bienveillance du dirigeant auprès de la « cause » des femmes est dangereuse, et peut créer une dette morale ou matérielle peu confortable pour la bénéficiaire. Ce type de promotion, qui conduit généralement à des situations peu satisfaisantes sur le long terme, est à limiter. En revanche, une promotion dont la motivation est guidée par le souci de performance de l’entreprise s’inscrit dans un partenariat gagnant-gagnant et ne peut être que salutaire sur le long terme. En réalité, ce type de promotion s’impose à l’employeur soucieux du développement de son entreprise.
Pour conclure
Une femme salariée compétente et ambitieuse ne devrait pas voir sa carrière plafonnée en raison de sa situation de femme, ni penser que sa seule issue pour évoluer serait de faire comme les hommes, en mieux.
Parmi les principaux défis à relever, d’une part les décideurs devraient refondre leurs critères de performance et valoriser la diversité des trajectoires, et d’autre part les concernées devraient intensifier le développement de réseaux d’influence durable pour sécuriser le partage et la transmission intra et inter générations.
La promotion de la femme n’est pas une question d’équité mais une question de performance durable. Et au-delà des mots, seuls les actes et les résultats, permettront d’en prendre conscience (d’où l’importance de l’exemplarité et de la transmission).
