Les entreprises familiales constituent l’épine dorsale de nos économies, générant près de 70 % du PIB du continent. Pourtant, seule une minorité d’entre elles survit au-delà de la deuxième génération. Lorsque ces entreprises s’effondrent, les conséquences dépassent largement le cadre familial : des emplois disparaissent, les chaînes d’approvisionnement s’affaiblissent et les économies locales perdent des forces de stabilisation essentielles. Cette vulnérabilité n’est pas une fatalité. Elle est le résultat direct de deux faiblesses chroniques qui continuent de miner les entreprises familiales à travers le continent : une gouvernance mal structurée et l’absence de planification de la succession. Tant que ces failles ne seront pas traitées, l’Afrique risque de subir de nouvelles pertes d’entreprises. A titre d’exemple, la chute de Tuskys, autrefois l’un des plus grands distributeurs du Kenya, a entraîné la disparition de plus de 6 000 emplois.
La gouvernance constitue la première ligne de fracture
Dans nombre d’entre elles, la prise de décision demeure informelle et concentrée entre les mains du fondateur ou d’un cercle restreint de proches. Ce modèle fonctionne jusqu’au jour où il ne fonctionne plus. En l’absence de rôles clairement définis, de mécanismes de supervision indépendants ou de dispositifs de résolution des conflits, les entreprises deviennent fragiles dès qu’elles se développent trop vite ou font face à des chocs externes. Des structures de gouvernance professionnelles ne sont pas un luxe ; elles sont une nécessité concurrentielle. Un conseil d’administration opérationnel intégrant des administrateurs indépendants et une constitution familiale qui clarifie les règles entre les membres de la famille sont des pré-requis fondamentaux pour assurer la pérennité à long terme. Les investisseurs et les partenaires stratégiques les exigent de plus en plus. Les entreprises qui adoptent de tels cadres se développent généralement plus rapidement, attirent de meilleurs talents et résistent mieux à la volatilité des marchés.
La succession représente la deuxième ligne de fracture, souvent la plus délicate
Sur le continent, les fondateurs retardent fréquemment les discussions sur la transmission, en raison de sensibilités culturelles ou de la crainte de perdre leur autorité. Pourtant, le passage de bâton n’est pas un événement ponctuel, mais un processus. Il exige l’identification précoce de successeurs potentiels, leur préparation, ainsi qu’un transfert progressif des responsabilités et de la légitimité. En l’absence de planification de la transition générationnelle, l’issue est prévisible : confusion, conflits et, à terme, déclin.
À l’inverse, les familles qui impliquent les nouvelles générations dès le départ, les exposant aux organes de gouvernance et favorisant le dialogue inter-générationnel parviennent non seulement à préserver l’entreprise, mais surtout l’unité familiale. Rien de tout cela n’est hors de portée. Le segment des entreprises de taille intermédiaire africaine regorge d’acteurs dynamiques capables de devenir des champions régionaux ou panafricains. Mais ils ne peuvent plus s’appuyer uniquement sur l’instinct entrepreneurial ; ils doivent institutionnaliser leur leadership et leur héritage.
Les institutions financières, les écoles de commerce du continent et les organisations professionnelles ont clairement un rôle à jouer dans la professionnalisation de nos entreprises familiales. Encourager les réformes de gouvernance, proposer des programmes dédiés aux familles en affaires et promouvoir l’accès à des services de conseil professionnels contribuerait à renforcer ce segment essentiel de l’économie africaine. Les entreprises familiales africaines ont déjà prouvé leur capacité à innover, à créer des emplois et à structurer des industries locales. Leur prochain défi, et peut-être le plus grand, est d’évoluer de structures dirigées par les fondateurs vers des institutions durables. Si elles souhaitent survivre au-delà de la deuxième génération, nos familles en affaires devront incorporer que le bon moment pour professionnaliser la gouvernance de leurs entreprises et préparer la transmission du leadership et du capital n’est pas lorsqu’une crise éclate, mais dès maintenant. Ainsi l’Afrique deviendra le géant qu’il a toujours été.
A propos de Hakim Benbadra
Hakim Benbadra est conseiller en entreprises familiales et CEO de Tigritud. Il travaille en étroite collaboration avec les propriétaires et dirigeants d’entreprises familiales à travers l’Afrique, en les accompagnant dans leur croissance. Il crée également des espaces de dialogue et de réflexion pour faciliter la gouvernance et la transition intergénérationnelle. Il a organisé de nombreuses sessions stratégiques, des ateliers régionaux et des formations sur les thématiques clés destinées aux dirigeants d’entreprises familiales.
